以国内大循环为主体的“双循环”是否意味着摒弃全球化？答案显然是否定的，并且，全产业链对于航运业显得更为重要了。

　　今年以来，习近平总书记在不同场合多次强调，要逐步形成以“国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局。主流观点普遍认为，“双循环”将成为中长期经济政策的总体指导思路，尤其将对“十四五”期间的经济工作部署产生重要影响。

　　那么，在“双循环”背景下，全球贸易的格局会发生怎样的变化？航运业又该如何适应国内大循环为主体的“双循环”？

　　行业历经整合蓄势待发

　　改革开放40余年中，中国对国外市场开拓有余，而对国内市场建设不足。近年来国际国内经济环境出现多方面变化，新冠肺炎疫情暴发、中美关系紧张升级，进一步对外部需求、国际供应链带来了冲击。在此背景下，“畅通国民经济循环”在空间上拓展到了“双循环”，在时间上拓展到了持久、中长期的视角。这也意味着，“双循环”将成为中长期经济政策的总体指导思路，尤其将对“十四五”期间的经济工作部署产生重要影响。

　　回顾历史 ，在近一个世纪前，美国经济也通过“双循环”，实现了从 新兴大国迈向一流强国的关键一跃。

　　十九世纪至今，美国经济“双循环”的演进大致可以分为三个阶段。从“双循环”的演进阶段来看，2020年的中国与1913年前后的美国高度相似。诸多相似点的背后是大国经济发展的一般逻辑，以及全球格局迭代的周期规律。

　　通过逐层对标美国“双循环”迈入第三阶段的核心逻辑，机构研究者发现，在各个关键节点上，2020年的中国都具备着可观的潜力，而打通这些“潜力点”的进程，即是中国“双循环”的质变之途。

　　“双循环”并不是一个忽然提出的新概念，而是几年来国家应对外部形势不断发展变化而进行的战略调整，也是各行业今后发展的方向性指针。经济强国必定是海洋强国，航运业历经几轮整合，客观上已经做好了应对市场环境变化的准备。

　　跟随转型以应对贸易危局

　　新冠肺炎疫情可能是1929年大萧条以来对国际贸易的最大冲击。

　　根据BCG（波士顿咨询公司）的测算，预计2020年全球贸易将下降20%，并且预计到2023年，全球贸易不会恢复到2019年的绝对水平，也就是18万亿美元。只有最乐观的经济情景才能使贸易在2021年回到之前的水平。

　　在BCG的预测中，到2023年，中美之间的双向贸易将比2019年减少约15%，至1280亿美元。美国与欧盟之间的贸易将继续增长，但将大大低于2015年至2019年的1350亿美元。

　　中欧间的贸易在过去四年中增加了1240亿美元，但是从2019年到2023年，欧盟与中国的贸易额将减少约300亿美元。欧盟与印度和南美的贸易将趋于平缓。但作为“帝国奶牛”的印度与英国之间的贸易则一向被看好。

　　东南亚将继续是增长最快的地区之一，到2023年底，东南亚与欧盟的双向贸易增加约220亿美元，与美国的双边贸易增加约260亿美元，与中国的双边贸易增加410亿美元，但增速仍低于此前。

　　以越南和印度为例，其发展路径与中国相比显然有一定差距。2001年，三个国家的GDP都在2万亿美元以下的水平，而中国2019年的GDP已经升至14万亿美元，越南和印度尽管有所增长，但仍然处于3万亿美元以下的水平。

　　同样以三个国家主要的贸易地区欧洲为例，出口欧洲的海运箱量产生了明显的变化，尽管越南和印度的增长趋势比较稳定，但与中国的高速增长相比，差距非常大，十几年间，中国至欧洲的年海运贸易量从200万TEU，增长到近800万TEU。从这点上看，印度和越南对欧洲的箱量出口尚有很大的增长潜力，上述两个国家也出台了相关的政策刺激贸易发展，如印度2017年GST（Goods and Services Tax，货物与服务税）税改、莫迪的“印度制造”鸿图，越南国会今年6月初通过的越欧自由贸易协定（EVFTA）和投资保护协定（EVIPA）等。

　　而对于中国来说，疫情下制定“双循环”是符合当前自身发展需求和全球贸易形势的，航运业也势必跟随转型。

　　全供应链和数字化是变革之机

　　那么，以国内循环为主“双循环”是否意味着完全放弃全球化呢？答案是否定的。

　　以联想集团为例，遵循了充分把握国内超大规模市场优势,满足国内市场新增需求,确保研发、生产、运输、销售等环节全程畅通,从消费端助力“国内大循环”,供应链的充分优势进一步推动海外市场销量增长的规律。

　　因此，“双循环”的未来仍将是全球化，对全供应链的掌控程度决定了企业能走多远。在门槛如此之高、资本如此密集、供应链如此冗长复杂的航运业，整合供应链尤为重要。

　　当前，航运业供应链的竞争态势几乎可以浓缩成两个组织的对抗——DSCA和GSBN，作为业内仅有的两个数字化联盟，努力的目标都是联合上下游打造“全供应链生态”。

　　在此之外，“双循环”背景下，充分利用数字化技术，也是航运业发展的趋势之一。

　　当今世界正经历百年未有之大变局，新一轮科技革命和产业变革蓬勃兴起。数字化不止在本行业，在世界范围内对产业和生活方式都正在产生广泛而深刻的影响，以至于此次科技浪潮被大家冠以“数字化革命”之名。疫情暴发之前，许多公司就已经在努力跟上技术变革的步伐。疫情开始之后，技术变革对各行业的挑战一直在加速，使人们日益意识到这一点：工作和生活的未来将比人们以前想象的更加数字化。

　　高效的数字化工具也是实现全供应链掌控的制胜法宝，是船东们绞尽脑汁在思考和努力实现的事。

　　麦肯锡提供的一些数字化发展战略中需要避开的“坑”，对于航运业同样具有参考价值。

　　一是强推“用技术解决所有问题”。企业领导者必须亲历数字化转型的过程，充分理解转型所用技术的原理和所声称的好处， 同时避免成本浪费。尤其必须要懂得技术和业务的精密配合。

　　二是采用尚未完全成熟的尖端技术。稳定性和适用性是任何IT组织都应该关注的两个核心要素，因此需要认真考虑并决策，以避免采用尚未完全成熟的技术。应该选择员工熟悉的简单且经过验证的技术。

　　三是企业自建“云”架构。如果提供基于云的基础架构不是核心业务，那么企业将无法与云提供商相提并论。对于IT工具，应尽可能利用SaaS解决方案，例如工作流系统，源代码管理，持续集成和协作平台。

　　四是启动大系统更换程序。系统替换项目从根本上讲是复杂的，成本密集的并且具有固有的风险。在中短期内，它们还分散了组织的注意力，使其无法构建以客户为中心的功能。因此，除非所有其他途径都被证明是不可行的，否则应避免进行大系统替换项目。

　　五是关注输出而不是业务成果。即使在以客户为中心的组织中，技术人员也常常默认专注于技术输出。它易于测量，消耗所有资源并且非常“可控”。业务一定要以最终的业务成果来衡量是否可取，换言之，数字化并非目标，只是方法。

　　六是在不涉及业务的情况下投资开发新平台。IT组织正确地投入了大量的精力和资源来构建和部署强大的平台。但是，通常情况下，业务不参与平台设计或开发，从而导致新平台与业务方面的相关性最小，因此使用率不高。

　　七是建立一支管理人员队伍，而不是培养工程文化。大多数组织的职业发展通常需要人员管理，技术和业务双料人才往往被赋予更高的职务和更多晋升机会。“术而优则仕”，可能会造出一个普通的管理人才，也会埋没一个技术人才。赋予技术经理特定的技术交付责任。通过货币和非货币激励措施，鼓励技术经理的技术专长文化。

　　综上所述，在“双循环”背景下的航运业，依然需要全球化发展，而在其过程中，数字化将成为最好的工具。(中国水运报)